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【央视新闻客户端】

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　　人工智能在保险领域的深度渗透与规模化落地，正深刻改写行业发展逻辑：在需求端 ，人工智能的普惠应用将改变保险消费者的认知和需求；在风险端，人工智能为实体产业带来新质生产力的同时
，也会催生新的伴生风险；在供给端，人工智能将可能重塑保险企业的经营模式 ，重构行业竞争的格局
。

　　基于AI（人工智能）的转型已成为保险企业生存和发展的“必答题”
，是企业参与未来市场竞争的“必修课 ”。近年来，中国太保持续加码AI领域布局 。2026年 ，中国太保通过战略解码
，确定五大类别 、30余个首批启动的AI战略项目；同步搭建五大生态联建实验室
、三级组织架构以及分级分类决策机制，明晰AI整体投入策略
。

　　近日 ，中国太保副总裁俞斌在接受《每日经济新闻》记者专访时表示
，预计今年AI投入将同比实现翻倍，约占科技预算的18%。俞斌进一步指出 ，中国太保主要从客户净推荐值、伴生风险保费 、人均保费、管理费用率
、投资收益率、风险减损六大指标对AI产出成效进行评估
，该指标体系已全面纳入常态化 、可量化的考核管理体系 。

　　谈及人工智能战略从“+AI
”迈向“AI+”，俞斌在受访时认为 ，这是产业逻辑与发展模式的根本变革
。俞斌形象比喻道，“+AI ”是给马车加装发动机
，“AI+
”则是造飞机，业态已是完全不同的形态。

　　递进式技术布局：AI战略三阶段有序推进

　　“在保险行业尤其是寿险领域 ，核心痛点在于投保人与保险公司之间存在显著信息壁垒 。”俞斌表示
，大模型可有效消弭消费者与保险机构之间的信息不对称，为用户选择最优方案
。行业未来或将演变为超级AI平台ID（身份标识）与保险公司主体ID之间的直接对接交互 ，谁提前完成布局与能力储备
，谁就有望在行业竞争中占据优势。

　　面对行业变革，AI驱动的数字化转型已成为保险企业的必答题 ，中国太保作为头部险企
，率先开展人工智能布局与落地实践，其智能建设按三阶段战略有序推进 ，构建起从基础能力到规模化落地
、再到体系化赋能的递进式技术布局 。

　　具体而言
，从2020年至2022年，即ITDP2.0阶段 ，主要是夯实传统AI底座与中台能力，建成技术支撑体系；从2023年至2025年
，即DiTP阶段，落地行业首个全栈国产化大模型平台 ，打造大模型规模化应用标杆；从2026年至2030年
，将实施“AI+ ”战略，实现AI驱动的业务流程重塑 ，探索模式创新
，搭建企业级AI能力体系，为长期高质量发展注入核心动能。

　　基于前两个阶段的布局 ，中国太保在2025年上线了129个场景应用
，已基本覆盖13个保险核心的业务环节，涵盖了1.8万内勤和15万外勤 ，其中比较典型的应用包括健康险理赔、AI金牌教练 、风控反欺诈
、审计数字员工和车险人伤介责等
。

　　以健康险理赔场景为例
，中国太保聚焦降本提效，重构人机协同作业模式 ，搭建智能理赔工作流。针对理赔审核专业性强、自动化难度高等痛点，依托领域大模型完成理赔审核岗位建模
，构建数字劳动力Agent框架，实现复杂案件高精准判责 ，并支持多样化团单配置 。截至2025年9月末
，智能理赔项目月均处理案件超8万件，审核一致率96% ，累计增益减损超3000万元
，显著降低运营与赔付成本
。

　　“比如太平洋健康险，终极目标是让理赔像医保刷卡一样便捷高效。
”俞斌在受访时对记者表示 ，健康险理赔高度依赖保险与医学专业知识
，未来通过对接卫健委 、医保局及电子发票等外部数据，可进一步简化理赔流程 。

　　在营销端 ，AI赋能寿险营销员培训成效显著
。俞斌介绍
，针对营销人员招募入职
、培训培养、日常管理等内外勤全流程开展多维度试点。相关举措落地以来成效显著，试点区域营销人员整体销售产能提升约15% 。

　　六大指标全面纳入常态化考核管理体系

　　2026年 ，中国太保全面启动“AI+”战略，擘画“633 ”发展蓝图
。

　　其中
，“6
”是指聚焦客户经营 、产业风险
、销售队伍、运营管理 、投资、合规风控六大领域，把AI深度植入经营管理全流程 ，实现从“+AI”工具应用向“AI+ ”价值引领升级。

　　首个“3”
，是指与头部科技企业合作联合打造三大硬核能力，以保险领域知识库
、保险垂域模型及关键核心技术储备等 ，构筑行业竞争的壁垒 。

　　第二个“3
”
，是指对照监管要求，完善三大保障体系——搭建科技治理架构 ，以业技融合组织保障战略落地；健全AI安全治理机制
，并纳入全面风险管理体系；构建覆盖业务、技术 、战略维度的复合型人才梯队
。

　　俞斌在受访时表示，针对“AI+”战略规划中的六大智能战略方向 ，中国太保明确指出了AI深入赋能的六个着力点。围绕着这六个方面
，逐级分解，既有自上而下的目标 ，又有自下而上的项目做支撑，形成了一整套的评估体系 。具体而言
，六大智能方向均明确对应的投入产出比衡量指标。

　　在智能客户维度，以客户净推荐值（NPS）提升为核心目标 ，推动产险
、寿险和健康险利用智能化手段提升业务旅程的服务排名；在智能产业风险维度
，以伴生风险保费增长为导向，做大AI产业风险、AI应用风险相关保费规模；在智能队伍维度 ，以人均保费为衡量标准
，借助智能化应用拉升营销队伍整体产能；在智能运营管理维度，以管理费用率为考核指标 ，通过智能运营提质增效 、压降管理成本；在智能投资维度
，锚定投资收益率，稳步提升投资业绩行业排名与人均管理资产规模；在智能风控维度 ，以风险减损为成效标尺
，基于AI赋能减少风险损失，从被动理赔到主动风险管理迈进
。

　　“六个维度的指标体系已全面纳入常态化
、可量化的考核管理体系。 ”俞斌表示 ，首先是将每一项指标均设定了明确的年度目标值，确保可衡量、可对标 。其次是建立了“指标体系+项目体系
”双线跟踪机制
，一方面，按月度/季度对六大指标达成情况进行数据化监测；另一方面 ，对支撑指标达成的重大关键AI项目
，设置里程碑节点跟踪，确保“目标有人盯 、项目有人推
、偏差有人纠”
。

　　“已明确在各子公司的年度绩效考核方案中 ，将上述指标的追踪结果纳入其中。 ”俞斌表示
，根据AI投入带来的实际业务效率提升、服务质量改善及经营效益增长兑现奖惩，充分体现战略导向与价值贡献的闭环管理 。

　　对AI人才采用市场化的薪酬激励机制

　　对于大型传统金融机构的AI转型而言 ，面临着算力供应 、平台技术与组织人才三个维度的系统性挑战
。

　　在组织人才方面
，AI转型共识与推进力度仍需加强，业技复合型人才紧缺；传统IT团队面临技术栈转型压力 ，组织架构和业务流程也需适配AI新模式同步优化。俞斌在受访时指出
，人工智能不仅是技术的竞赛，更是人才厚度与组织文化的深层较量 。能够熟练驾驭AI工具
、具备AI应用创意的人才 ，将成为企业核心竞争力的关键组成部分
。

　　“上一轮DiTP规划实施的三年中，我们就已经着手AI布局,在AI建设过程中培育和历练了一支AI人才队伍。
”俞斌称
，这仅仅是开篇，在本轮“AI+”战略规划中 ，我们更将AI人才和文化作为规划落地的重要保障体系之一
，通过构筑AI人才高地，夯实智能变革根基 ，为公司发展提供高素质、专业化的AI人才支撑 。

　　首先
，明确标准化AI人才界定体系，全面开展内部人才盘点
。构建AI专业人才序列体系 ，科学设置胜任力模型和人才画像
，明确各级能力素质标准与职业发展路径。

　　“我们初步将AI人才划分为AI战略人才 、AI技术人才、AI业务人才三类 。 ”俞斌介绍，其中AI战略人才负责顶层设计
、资源统筹与商业模式创新。AI技术人才聚焦算法、模型与工程化落地
。AI业务人才深耕场景挖掘 、产品设计与价值实现。

　　其次 ，构建分层分级的AI能力认证体系
，系统化培育专业人才队伍 。俞斌表示，中国太保将构建分层递进的能力培育体系 ，结合专业知识
、技术技能、综合能力类课程及项目 、轮岗
、竞赛类实践，建立初、中 、高级认证体系
。中国太保将把参与重大战略AI项目作为人才成长的核心通道
，鼓励员工投身于集团和子公司AI战略项目中去，承担攻坚克难的任务 ，根据员工在项目中的角色
、贡献度和成果价值进行人员评价和职业发展。

　　最后
，搭建业技融合的组织架构 。据俞斌介绍，将建立“融合化
”的组织细胞 ，项目团队包括业务架构师、知识工程师 、算法工程师
、应用工程师等多兵种组成的联合部队
。以项目实际价值为核心评判标准评选优质AI项目
，将项目成员收益与项目目标完成情况绑定，以市场化手段充分调动人才积极性 ，保障AI战略高效落地。

（文章来源：每日经济新闻）